“무인은 장사가 아니라 테크”… 자영업자 폐업 100만 시대, 우승철 대표의 역발상

Source: VentureSquare

• 키오스크도 없던 2017년부터 무인화 실험…현재 전국 210개 무인 매장 운영

• 기술보다 물류가 먼저…17년간 구축한 직배송 인프라가 경쟁력

• 본사가 운영 전부 맡는 ‘풀오토 위탁운영’ 구축…창업 모델의 새로운 대안 제시

“무인 매장은 장사가 아닙니다. 테크이고, 실물 자산 시스템입니다.”

폐업이 일상이 된 시대다. 통계청에 따르면 매년 수많은 자영업자가 시장을 떠나고 있다. 인건비 상승과 구인난, 경기 침체가 겹치면서 직접 운영에 의존하는 자영업 모델은 갈수록 한계를 드러내고 있다. 이런 환경 속에서 전국 210여 개 무인 매장을 운영하며 성장하고 있는 기업이 있다. 무인 아이스크림·스낵 할인점 브랜드 ‘더까까주까’와 B2B 유통 플랫폼 ‘아이스도매365’를 운영하는 아이스타다.

우승철 아이스타 대표는 무인 매장의 본질을 단순히 사람을 줄이는 자동화 기술로 보지 않는다. 그가 바라보는 무인화는 사람의 노동을 대체하는 수준이 아니라 점주가 매장에 없어도 운영되는 시스템을 만드는 일이다.

최근 벤처스퀘어와 만난 우 대표는 무인화 시장의 변화와 물류 경쟁력, 그리고 앞으로의 유통 산업에 대한 비전을 이야기했다.

우승철 아이스타 대표. 그는 무인 매장의 핵심 경쟁력으로 기술보다 물류와 운영 시스템을 꼽으며 “점주가 없어도 돌아가는 사업 구조”를 강조했다.

도매상에서 프랜차이즈 본사로…무인화의 가능성을 발견하다

우 대표의 출발점은 프랜차이즈가 아니었다. 2008년 인터넷 기반 1인 쇼핑몰을 운영하며 유통업에 뛰어들었다. IT 기획자로 10년 가까이 일했던 경험 덕분에 사업 역시 상품보다 시스템 관점에서 바라봤다. 이후 수입과자 도매 사업을 운영하면서 전국 유통망을 구축했지만 시간이 갈수록 고민이 커졌다.

“도매업은 결국 원가를 줄이고 마진을 확보하는 싸움입니다. 그런데 그것만으로는 지속적인 성장이 어렵다는 걸 깨달았어요.”

그는 유통업의 본질이 단순히 상품을 공급하는 것이 아니라 공급자와 판매자를 연결하는 구조를 만드는 데 있다고 판단해 2019년 법인을 설립한 뒤 그는 새로운 방향을 선택했다.

“물건을 파는 회사가 아니라 점주와 본사가 함께 성장하는 플랫폼 회사를 만들고 싶었습니다.”

그 결과 탄생한 브랜드가 무인 아이스크림 할인점 ‘더까까주까’였다. 현재 아이스타의 성장 기반이 된 핵심 사업이다. 우 대표가 무인화에 관심을 갖기 시작한 것은 지금보다 훨씬 이른 2017년이다. 당시만 해도 지금처럼 바코드 키오스크나 셀프 계산 시스템이 일반화되지 않았다. 무인 편의점이라는 개념도 대중에게 낯설었다. 직영 매장을 운영하던 그는 매장마다 4~6명의 아르바이트 인력을 관리하는 데 큰 어려움을 겪고 있었다. 인력 채용과 교육, 근태 관리에 드는 비용과 시간이 점점 부담으로 다가왔다.

결국 그는 파격적인 실험을 시작했다. 매장에 잔돈을 비치해두고 고객이 직접 계산하고 거슬러 가도록 하는 일종의 ‘양심 가게’ 형태였다. 주변에서는 하나같이 실패를 예상했다. 도난과 분실이 빈번하게 발생할 것이라는 우려가 컸다. 하지만 결과는 예상과 달랐다.

“실제로 운영해 보니 손실이 생각보다 크지 않았습니다. 오히려 고객들이 훨씬 성숙하게 행동한다는 것을 확인했죠.”

이 경험은 우 대표에게 중요한 확신을 남겼다. 사람을 믿는 시스템과 기술이 결합된다면 충분히 무인 운영이 가능하다는 것이었다. 이후 무인 점포 시스템 구축에 본격적으로 뛰어들었고, 코로나19를 계기로 시장이 빠르게 성장하면서 사업 역시 탄력을 받기 시작했다.

우승철 아이스타 대표는 “결국 우리가 만드는 것은 매장이 아니라 점주 없이도 돌아가는 사업 시스템”이라고 강조했다.

“기술은 껍데기, 물류가 뿌리”…17년 유통 경험이 만든 경쟁력

무인 매장을 이야기하면 사람들은 보통 키오스크나 CCTV, 출입인증 시스템 같은 기술부터 떠올린다. 하지만 우 대표의 생각은 조금 다르다. 그가 보는 무인 사업의 본질은 화려한 기술이 아니라 물류와 공급망이다.

“무인 매장의 겉모습은 기술입니다. 하지만 그 기술이 제대로 작동하기 위해서는 결국 상품이 제때 공급되고 원가 경쟁력이 확보돼야 합니다.”

이 같은 철학은 하루아침에 만들어진 것이 아니다. 2008년부터 유통업에 몸담으며 전국 거래처를 확보하고 물류 운영 경험을 쌓아온 시간이 있었기에 가능한 결론이었다. 우 대표는 무인 매장을 새로운 사업으로 접근하기보다 오랫동안 구축해온 유통 인프라를 확장하는 방식으로 바라봤다.

실제로 아이스타는 무인 매장 사업과 함께 B2B 유통 플랫폼 ‘아이스도매365’를 운영하고 있다. 현재 전국 800여 개 도소매 거래처에 상품을 공급하고 있으며, 수도권 지역은 외부 택배사에 의존하지 않고 자체 배송 차량을 통해 주 2~3회 직접 배송을 진행하고 있다. 단순히 상품을 공급하는 수준을 넘어 재고 흐름과 공급 주기, 가격 경쟁력까지 통합 관리하는 구조를 갖춘 셈이다.

우 대표는 무인 매장 시장이 급성장하던 시기 수많은 브랜드가 등장했다가 사라지는 과정을 지켜봤다. 그는 그 이유를 기술이 아닌 물류에서 찾는다.

“많은 기업이 무인 매장의 외형만 보고 시장에 뛰어들었습니다. 키오스크를 설치하고 매장을 꾸미는 것까지는 할 수 있었죠. 하지만 물류 체계와 공급망이 준비되지 않은 상태에서는 결국 운영이 흔들릴 수밖에 없습니다.”

상품 공급이 늦어지거나 원가 경쟁력이 떨어지면 매장 수익성이 악화되고, 이는 곧 가맹점주의 불만과 폐점으로 이어진다. 반대로 안정적인 물류 시스템을 확보하면 매장 수가 늘어나도 운영 품질을 일정하게 유지할 수 있다는 설명이다.

그는 무인 사업을 기술 산업으로만 바라보는 시선에 대해서도 경계했다.

“기술은 고객이 가장 먼저 보는 부분이지만 사업을 버티게 하는 힘은 아닙니다. 결국 사업의 뿌리는 물류입니다. 기술은 그 위에 올라가는 껍데기이자 도구일 뿐이죠.”

결국 아이스타의 경쟁력 역시 무인 기술 자체보다 17년 동안 축적해온 유통 경험과 물류 인프라에서 나온다. 우 대표는 기술이 물류라는 단단한 기반 위에 올라설 때 비로소 지속 가능한 무인 비즈니스가 완성된다고 강조했다.

아이스타는 전국 800여 개 거래처와 자체 직배송망을 기반으로 무인 리테일 시장을 확장하고 있다.

“Unmanned businesses are not business, but technology”… The era of 1 million self-employed business closures, CEO Woo Seung-cheol’s contrarian thinking

Unmanned stores are not business. They are technology and a tangible asset system.

We live in an era where business closures have become the norm. According to Statistics Korea, countless self-employed individuals are leaving the market every year. With rising labor costs, labor shortages, and economic recession compounding, self-employment models relying on direct operation are increasingly revealing their limitations. Amidst this environment, there is a company growing by operating over 210 unmanned stores nationwide. This is iStar, which operates the unmanned ice cream and snack discount store brand ‘The Kkakka Jukka’ and the B2B distribution platform ‘Ice Wholesale 365’.

Woo Seung-cheol, CEO of iStar, does not view the essence of unmanned stores merely as automation technology that reduces human labor. The automation he envisions is not about replacing human labor, but about creating a system that operates even when the store owner is not physically present.

In a recent meeting with Venture Square, CEO Woo discussed changes in the automation market, logistics competitiveness, and his vision for the future of the distribution industry.

Woo Seung-cheol, CEO of iStar. He cited logistics and operational systems rather than technology as the core competitive edge of unmanned stores, emphasizing a “business structure that operates even without a store owner.”

From Wholesaler to Franchise Headquarters… Discovering the Potential of Automation

CEO Woo did not start out as a franchise. He entered the distribution business in 2008 by operating an online one-person shopping mall. Thanks to his experience working as an IT planner for nearly 10 years, he viewed the business from a systems perspective rather than a product perspective. Later, while running a wholesale business for imported snacks and building a nationwide distribution network, his concerns grew over time.

“The wholesale business is ultimately a battle to reduce costs and secure margins. However, I realized that sustainable growth is difficult with that alone.”

He decided that the essence of the distribution business lies not merely in supplying goods, but in creating a structure that connects suppliers and sellers, so after establishing a corporation in 2019, he chose a new direction.

I wanted to create a platform company where store owners and the headquarters grow together, rather than a company that sells products.

The brand born from this was the unmanned ice cream discount store ‘The Kkakka Jukka.’ It is currently the core business that forms the foundation of iStar’s growth. CEO Woo began taking an interest in automation much earlier, in 2017. At that time, barcode kiosks and self-checkout systems were not as commonplace as they are today. The concept of unmanned convenience stores was also unfamiliar to the public. As the operator of company-owned stores, he was struggling significantly to manage four to six part-time employees at each location. The costs and time required for hiring, training, and managing attendance were becoming an increasing burden.

Eventually, he embarked on a radical experiment. It took the form of a kind of “honesty store,” where change was kept on hand so that customers could pay and take their own change. Everyone around him predicted failure. There were serious concerns that theft and loss would occur frequently. However, the results were different from what was expected.

“In actual operation, the losses were not as significant as expected. On the contrary, we confirmed that customers behaved much more maturely.”

This experience left CEO Woo with a crucial conviction: unmanned operations are fully possible if combined with technology and a system that trusts people. Subsequently, he fully immersed himself in building unmanned store systems, and as the market grew rapidly in the wake of COVID-19, the business also began to gain momentum.

Woo Seung-cheol, CEO of iStar, emphasized, “Ultimately, what we are creating is not a store, but a business system that operates without store owners.”

“Technology is the shell, logistics is the root”… Competitiveness built on 17 years of retail experience

When discussing unmanned stores, people usually think of technologies such as kiosks, CCTV, and access control systems. However, CEO Woo has a slightly different perspective. In his view, the essence of the unmanned business lies not in flashy technology, but in logistics and the supply chain.

The outward appearance of an unmanned store is technology. However, for that technology to function properly, products must ultimately be supplied on time and cost competitiveness secured.

This philosophy was not built overnight. It was a conclusion made possible by the time spent in the retail industry since 2008, securing clients nationwide and accumulating experience in logistics operations. CEO Woo viewed unmanned stores not as a new business venture, but as an expansion of the retail infrastructure he had built over a long period.

In fact, iStar operates the B2B distribution platform ‘iS Wholesale 365’ alongside its unmanned store business. Currently, it supplies products to over 800 wholesale and retail clients nationwide, and in the metropolitan area, it conducts direct deliveries two to three times a week using its own delivery vehicles, rather than relying on external courier companies. This means it has established a structure that goes beyond simply supplying products to comprehensively managing inventory flow, supply cycles, and price competitiveness.

CEO Woo witnessed the rise and fall of countless brands during the rapid growth of the unmanned store market. He attributes the reason to logistics, not technology.

Many companies jumped into the market based solely on the appearance of unmanned stores. They were able to install kiosks and decorate the stores. However, without a prepared logistics system and supply chain, operations are bound to falter.

Delays in product supply or a decline in cost competitiveness worsen store profitability, which in turn leads to franchisee dissatisfaction and store closures. Conversely, the explanation is that securing a stable logistics system allows for the consistent maintenance of operational quality even as the number of stores increases.

He also cautioned against viewing the unmanned business solely as a technology industry.

Technology is the first thing customers see, but it is not the power that sustains the business. Ultimately, the root of the business is logistics. Technology is merely a shell and a tool that sits on top of it.

Ultimately, iStar’s competitiveness stems not from the unmanned technology itself, but from the distribution experience and logistics infrastructure accumulated over 17 years. CEO Woo emphasized that a sustainable unmanned business is only realized when technology is built upon the solid foundation of logistics.

iStar is expanding the unmanned retail market based on over 800 business partners nationwide and its own direct delivery network.

「無人は商売ではなくテック」…自営業者廃業100万時代、ウ・スンチョル代表の逆発想

「無人店は商売ではありません。テックであり、実物資産システムです。」

廃業が日常になった時代だ。統計庁によると、毎年数多くの自営業者が市場を離れている。人件費上昇と求人難、景気低迷が重なりながら直接運営に依存する自営業モデルはますます限界を表わしている。このような環境の中で全国210以上の無人店舗を運営して成長している企業がある。無人アイスクリーム・スナックディスカウントショップブランド「もっとまで」とB2B流通プラットフォーム「アイス卸売365」を運営するアイスタだ。

ウ・スンチョルアイスタ代表は無人店舗の本質を単純に人を減らす自動化技術と見ない。彼が見つめる無人化は人の労働に代わる水準ではなく、店主が店舗にいなくても運営されるシステムを作ることだ。

最近ベンチャースクエアと会ったウ代表は、無人化市場の変化と物流競争力、そして今後の流通産業に対するビジョンを語った。

優勝チョルアイスター代表。彼は無人店舗の核心競争力で技術より物流と運営システムを挙げ、「店主がなくても帰る事業構造」を強調した。

卸売上でフランチャイズ本社へ…無人化の可能性を発見する

ウ代表の出発点はフランチャイズではなかった。 2008年、インターネットベースの1人ショッピングモールを運営して流通業に飛び込んだ。 IT企画者として10年近く働いた経験のおかげで、事業も商品よりもシステムの観点から見た。以後、輸入菓子卸売事業を運営しながら全国流通網を構築したが、時間が経つにつれて悩みが大きくなった。

「卸売業は結局原価を減らしてマージンを確保する戦いです。ところでそれだけでは持続的な成長が難しいことに気づきました」

彼は流通業の本質が単に商品を供給するのではなく、供給者と販売者をつなぐ構造を作ることにあると判断し、2019年に法人を設立した後、彼は新しい方向を選択した。

「物を売る会社ではなく、店主と本社が一緒に成長するプラットフォーム会社を作りたかった」

その結果、誕生したブランドが無人アイスクリームの割引店「もっとまで」となった。現在、アイスタの成長基盤となった中核事業だ。ウ代表が無人化に関心を持ち始めたのは、今よりはるかに早い2017年だ。当時だけでも今のようにバーコードキオスクやセルフ計算システムが一般化されていない。無人コンビニという概念も大衆に見慣れた。直営店舗を運営していた彼は、店舗ごとに４～６人のアルバイト人材を管理するのに大きな困難を経験していた。人材採用と教育、勤労管理にかかる費用と時間がますます負担で迫ってきた。

結局彼は破格的な実験を始めた。店頭にお金を入れておいて、顧客が直接計算してさかのぼるようにする一種の「良心店」の形態だった。周辺では一つ同じように失敗を予想した。盗難や紛失が頻繁に発生するという懸念が大きかった。しかし、結果は予想と違った。

「実際に運営してみると、損失が思ったより大きくなかった。むしろ顧客がはるかに成熟して行動することを確認しました。」

この経験は呉代表に重要な確信を残した。人を信じるシステムと技術が結合されれば十分に無人運営が可能だということだった。その後、無人店舗システムの構築に本格的に飛び込み、コロナ19を契機に市場が急速に成長し、事業も弾力を受け始めた。

ウ・スンチョルアイスター代表は「結局私たちが作るのは店頭ではなく、店主なしでも帰る事業システム」と強調した。

「技術は殻、物流が根」… 17年の流通経験が作った競争力

無人店舗を話すと、人々は通常キオスクやCCTV、出入り認証システムなどの技術から思い浮かぶ。しかし、ウ代表の考えは少し違う。彼が見る無人ビジネスの本質は、華やかな技術ではなく、物流とサプライチェーンです。

「無人店舗の見た目は技術です。 しかし、その技術がきちんと動作するためには結局商品が時々供給され、コスト競争力が確保されなければなりません。」

このような哲学は一日の朝に作られたものではない。 2008年から流通業に身を包んで全国取引先を確保し、物流運営経験を積んできた時間があったため、可能な結論だった。ウ代表は、無人店舗を新しい事業に近づけるよりも長い間構築してきた流通インフラを拡張する方式で見た。

実際、アイスタは無人店舗事業とともにB2B流通プラットフォーム「アイス卸売365」を運営している。現在、全国800余りの卸小売取引先に商品を供給しており、首都圏地域は外部宅配会社に依存せず、自社配送車両を通じて週2～3回直接配送を進めている。単に商品を供給する水準を超えて在庫フローと供給サイクル、価格競争力まで統合管理する仕組みを備えたわけだ。

ウ代表は無人店舗市場が急成長していた時期、数多くのブランドが登場して消える過程を見守った。彼はその理由を技術ではなく物流で探す。

「多くの企業が無人店舗の見た目だけを見て市場に飛び込みました。キオスクを設置して店舗を飾るまではできました。でも物流システムとサプライチェーンが用意されていない状態では、結局運営が揺れるしかありません」

商品供給が遅くなったり、コスト競争力が低下すると、店舗の収益性が悪化し、すぐに加盟店主の不満や閉店につながる。逆に安定した物流システムを確保すれば、店舗数が増えても運営品質を一定に保つことができるという説明だ。

彼は無人事業を技術産業だけで見る視線に対しても警戒した。

「技術は顧客が最初に見る部分ですが、事業を支える力ではありません。結局、事業の根は物流です。技術はその上に上がる殻であり、道具だけです。」

結局アイスタの競争力も無人技術自体より17年間蓄積してきた流通経験と物流インフラから出てくる。ウ代表は、技術が物流という堅固な基盤の上に上がると、初めて持続可能な無人ビジネスが完成すると強調した。

アイスタは全国800社以上の取引先と自社直送網をベースに無人小売市場を拡大している。

“无人经营的企业不是企业，而是技术”……在百万个体户倒闭的时代，CEO禹承哲的逆向思维

无人商店不是商业实体，而是技术和有形资产系统。

我们生活在一个企业倒闭成为常态的时代。据韩国统计厅数据显示，每年都有无数个体经营者退出市场。随着劳动力成本上升、劳动力短缺和经济衰退的加剧，依赖直接运营的个体经营模式的局限性日益凸显。在这样的环境下，一家公司却逆势而上，在全国范围内运营着超过210家无人商店。这家公司就是iStar，旗下拥有无人冰淇淋和零食折扣店品牌“The Kkakka Jukka”以及B2B分销平台“Ice Wholesale 365”。

iStar首席执行官禹承哲认为，无人商店的本质并非仅仅是减少人力劳动的自动化技术。他设想的自动化并非取代人力，而是创建一个即使店主不在场也能正常运转的系统。

在最近与 Venture Square 的一次会面中，首席执行官 Woo 讨论了自动化市场的变化、物流竞争力以及他对分销行业未来的愿景。

iStar 首席执行官禹承哲指出，无人商店的核心竞争优势在于物流和运营系统，而非技术，并强调“即使没有店主也能运营的商业结构”。

从批发商到加盟总部……探索自动化的潜力

吴先生最初并非从加盟连锁起家。他于2008年进入分销行业，最初经营一家线上个人商城。凭借近十年的IT规划经验，他从系统角度而非产品角度看待业务。后来，在经营进口零食批发业务并建立全国分销网络的过程中，他的担忧也与日俱增。

“批发业务归根结底是一场降低成本、确保利润的战斗。然而，我意识到，单靠这一点很难实现可持续增长。”

他认为分销业务的本质不在于供应商品，而在于建立连接供应商和销售商的结构，因此在 2019 年成立公司后，他选择了一个新的方向。

我想创建一个平台型公司，让店铺所有者和总部共同成长，而不是一个销售产品的公司。

由此诞生的品牌是无人冰淇淋折扣店“The Kkakka Jukka”。如今，它已成为iStar的核心业务，也是公司发展的基石。早在2017年，CEO Woo就开始对自动化产生兴趣。当时，条形码自助终端和自助结账系统远不如今天普及。无人便利店的概念也鲜为人知。作为公司直营店的经营者，他发现管理每家门店的四到六名兼职员工非常吃力。招聘、培训和考勤管理所需的成本和时间都成了他日益沉重的负担。

最终，他开始了一项大胆的实验。他开了一家“诚信商店”，店里备有零钱，顾客可以自己付款并找零。他周围的人都预言这会失败，他们非常担心盗窃和丢失会频繁发生。然而，结果却出乎意料。

“实际运营中，损失并没有预期的那么严重。相反，我们发现客户的行为更加成熟。”

这次经历让CEO Woo坚信：只要将技术与信任人的系统相结合，无人化运营就完全可行。随后，他全身心投入到无人商店系统的研发中。随着新冠疫情后市场迅速增长，这项业务也开始蓬勃发展。

iStar 的首席执行官禹承哲强调：“归根结底，我们创造的不是一家商店，而是一个无需店主即可运营的商业系统。”

“技术是外壳，物流是根基”…… 17年的零售经验铸就了强大的竞争力

谈到无人商店，人们通常会想到自助服务终端、闭路电视监控和门禁系统等技术。然而，CEO Woo 的观点略有不同。在他看来，无人商店业务的本质不在于花哨的技术，而在于物流和供应链。

无人商店的外观体现的是技术。然而，要使这项技术正常运作，最终必须确保产品按时供应并具有成本竞争力。

这一理念并非一朝一夕形成，而是自2008年以来在零售业深耕多年，积累了全国客户群和物流运营经验后才最终形成的。首席执行官伍先生将无人商店视为其长期构建的零售基础设施的延伸，而非一项全新的商业冒险。

事实上，iStar除了运营无人商店业务外，还运营着B2B分销平台“iS Wholesale 365”。目前，该平台为全国800多家批发和零售客户提供产品，并在大都市地区每周使用自有配送车辆进行两到三次直接配送，而非依赖外部快递公司。这意味着iStar已建立起一套超越单纯产品供应的体系，能够全面管理库存流动、供应周期和价格竞争力。

伍先生亲眼目睹了无人商店市场快速发展过程中无数品牌的兴衰。他认为原因在于物流，而非技术。

许多公司仅仅因为无人商店的外观就蜂拥而至。他们安装了自助服务终端并装饰了店铺。然而，如果没有完善的物流系统和供应链，运营注定会失败。

产品供应延迟或成本竞争力下降会降低门店盈利能力，进而导致加盟商不满和门店关闭。相反，稳定的物流系统能够确保即使门店数量增加，也能持续维持运营质量。

他还告诫人们不要仅仅将无人驾驶行业视为一个技术行业。

技术是顾客首先看到的，但它并非支撑企业发展的根本动力。归根结底，企业的根基在于物流。技术仅仅是其上的外壳和工具。

归根结底，iStar的竞争力并非源于无人技术本身，而是源于其17年来积累的配送经验和物流基础设施。首席执行官伍先生强调，只有将技术建立在坚实的物流基础之上，才能实现可持续的无人业务。

iStar 凭借遍布全国的 800 多家商业合作伙伴和自己的直接配送网络，正在拓展无人零售市场。

« Les entreprises sans personnel ne sont pas des entreprises, mais de la technologie »… À l’ère du million de fermetures d’entreprises d’indépendants, la pensée anticonformiste du PDG Woo Seung-cheol

Les magasins sans personnel ne sont pas des entreprises. Ce sont des technologies et un système d’actifs tangibles.

Nous vivons à une époque où les fermetures d’entreprises sont devenues monnaie courante. Selon Statistics Korea, d’innombrables travailleurs indépendants quittent le marché chaque année. Face à la hausse des coûts de main-d’œuvre, à la pénurie de main-d’œuvre et à la récession économique qui s’aggravent, les modèles d’auto-emploi reposant sur l’exploitation directe révèlent de plus en plus leurs limites. Dans ce contexte, une entreprise prospère grâce à l’exploitation de plus de 210 magasins automatisés à travers le pays. Il s’agit d’iStar, qui exploite la marque de magasins discount de glaces et de snacks « The Kkakka Jukka » et la plateforme de distribution B2B « Ice Wholesale 365 ».

Pour Woo Seung-cheol, PDG d’iStar, l’essence des magasins sans personnel ne se résume pas à une simple technologie d’automatisation réduisant le travail humain. L’automatisation qu’il envisage ne vise pas à remplacer la main-d’œuvre, mais à créer un système fonctionnant même en l’absence physique du propriétaire du magasin.

Lors d’une récente réunion avec Venture Square, le PDG Woo a évoqué les évolutions du marché de l’automatisation, la compétitivité logistique et sa vision de l’avenir du secteur de la distribution.

Woo Seung-cheol, PDG d’iStar, a cité la logistique et les systèmes opérationnels plutôt que la technologie comme principal avantage concurrentiel des magasins sans personnel, soulignant une « structure commerciale qui fonctionne même sans propriétaire de magasin ».

Du grossiste au siège social de la franchise… Découvrir le potentiel de l’automatisation

Le PDG Woo n’a pas débuté dans la franchise. Il s’est lancé dans la distribution en 2008 en gérant seul une boutique en ligne. Fort de près de dix ans d’expérience en planification informatique, il appréhendait l’activité sous l’angle des systèmes plutôt que celui des produits. Plus tard, alors qu’il dirigeait une entreprise de vente en gros de snacks importés et développait un réseau de distribution national, ses préoccupations n’ont cessé de croître.

« Le commerce de gros est en fin de compte une lutte pour réduire les coûts et préserver les marges. Cependant, j’ai réalisé qu’une croissance durable est difficile à atteindre avec ces seuls leviers. »

Il a décidé que l’essence du commerce de distribution ne réside pas seulement dans la fourniture de marchandises, mais aussi dans la création d’une structure qui relie fournisseurs et vendeurs ; c’est pourquoi, après avoir créé une société en 2019, il a choisi une nouvelle orientation.

Je souhaitais créer une plateforme où les gérants de magasins et le siège social se développent ensemble, plutôt qu’une entreprise vendant des produits.

La marque née de cette idée fut « The Kkakka Jukka », un magasin de glaces discount sans personnel. Elle constitue aujourd’hui le cœur de métier et le pilier de la croissance d’iStar. Le PDG, M. Woo, s’est intéressé à l’automatisation bien plus tôt, dès 2017. À cette époque, les bornes de codes-barres et les caisses automatiques n’étaient pas aussi répandues qu’aujourd’hui. Le concept de supérettes sans personnel était également méconnu du grand public. En tant que gérant de magasins appartenant à l’entreprise, il peinait à gérer quatre à six employés à temps partiel par point de vente. Les coûts et le temps consacrés au recrutement, à la formation et au suivi des présences devenaient un fardeau de plus en plus lourd.

Finalement, il se lança dans une expérience radicale. Celle-ci prit la forme d’une sorte de « magasin en libre-service », où la monnaie était conservée sur place afin que les clients puissent payer et récupérer leur propre monnaie. Son entourage prédisait l’échec. On craignait sérieusement que les vols et les pertes ne soient fréquents. Pourtant, les résultats furent tout à fait inattendus.

« En pratique, les pertes n’ont pas été aussi importantes que prévu. Au contraire, nous avons constaté que les clients ont fait preuve de beaucoup plus de maturité. »

Cette expérience a forgé une conviction essentielle chez le PDG Woo : les opérations sans personnel sont parfaitement possibles si elles s’appuient sur la technologie et un système qui fait confiance aux personnes. Dès lors, il s’est pleinement investi dans la conception de systèmes de magasins automatisés et, avec la croissance rapide du marché suite à la pandémie de COVID-19, l’entreprise a également connu un essor considérable.

Woo Seung-cheol, PDG d’iStar, a souligné : « Au final, ce que nous créons n’est pas un magasin, mais un système commercial qui fonctionne sans propriétaires de magasins. »

« La technologie est l’enveloppe, la logistique est la racine »… Une compétitivité fondée sur 17 ans d’expérience dans le commerce de détail

Lorsqu’on parle de magasins sans personnel, on pense généralement à des technologies comme les bornes interactives, la vidéosurveillance et les systèmes de contrôle d’accès. Cependant, le PDG Woo a une vision légèrement différente. Selon lui, l’essence même du commerce sans personnel réside non pas dans des technologies sophistiquées, mais dans la logistique et la chaîne d’approvisionnement.

L’apparence extérieure d’un magasin sans personnel est celle de la technologie. Cependant, pour que cette technologie fonctionne correctement, il est indispensable que les produits soient livrés à temps et que la compétitivité des prix soit assurée.

Cette philosophie ne s’est pas construite du jour au lendemain. Elle est le fruit d’une longue expérience dans le secteur du commerce de détail depuis 2008, au cours de laquelle le PDG, M. Woo, a fidélisé une clientèle nationale et acquis une expertise précieuse en matière de logistique. Pour lui, les magasins automatisés ne représentaient pas une nouvelle activité, mais un prolongement naturel de l’infrastructure commerciale qu’il avait bâtie au fil des ans.

En effet, iStar exploite la plateforme de distribution B2B « iS Wholesale 365 » parallèlement à son activité de magasins automatisés. Actuellement, elle approvisionne plus de 800 clients grossistes et détaillants à travers le pays et, dans la région métropolitaine, effectue des livraisons directes deux à trois fois par semaine avec ses propres véhicules, sans faire appel à des transporteurs externes. Ainsi, iStar a mis en place une structure qui va bien au-delà de la simple fourniture de produits : elle gère de manière globale les flux de stocks, les cycles d’approvisionnement et la compétitivité des prix.

Le PDG Woo a été témoin de l’ascension et de la chute d’innombrables marques durant la croissance fulgurante du marché des magasins sans personnel. Il attribue ce phénomène à des problèmes logistiques, et non technologiques.

Nombre d’entreprises se sont engouffrées sur ce marché en misant uniquement sur l’attrait des magasins sans personnel. Elles ont pu installer des bornes interactives et décorer les points de vente. Cependant, sans système logistique et chaîne d’approvisionnement adéquats, leurs opérations sont vouées à l’échec.

Les retards d’approvisionnement ou la baisse de la compétitivité des coûts nuisent à la rentabilité des magasins, ce qui engendre l’insatisfaction des franchisés et des fermetures de points de vente. À l’inverse, la mise en place d’un système logistique stable permet de maintenir une qualité opérationnelle constante, même avec l’augmentation du nombre de magasins.

Il a également mis en garde contre le risque de considérer le secteur des drones uniquement comme une industrie technologique.

La technologie est la première chose que les clients voient, mais elle n’est pas le moteur de l’entreprise. En fin de compte, le cœur de l’activité réside dans la logistique. La technologie n’est qu’une enveloppe, un outil qui la masque.

En définitive, la compétitivité d’iStar ne repose pas sur la technologie autonome elle-même, mais sur son expérience en matière de distribution et son infrastructure logistique, fruit de 17 années d’expérience. Le PDG, M. Woo, a souligné qu’une activité autonome pérenne ne peut se concrétiser que si la technologie s’appuie sur des bases logistiques solides.

iStar développe le marché de la vente au détail sans personnel grâce à plus de 800 partenaires commerciaux à l’échelle nationale et à son propre réseau de livraison directe.