신경다양성 뇌는 더 나은 시스템을 구축한다 (2025)

발행: 4일 전 (2026년 1월 5일 오전 12:08 GMT+9)

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Source: Hacker News

“전 직속 상사가 한때 저를 ‘순수주의자’라고 묘사했습니다. 동료가 제 집착적인 사고 방식을 언급한 것은 처음이 아니었지만, 누군가 그것을 칭찬으로 사용한 것은 처음이었습니다. 그래서 생각해보게 되었죠: 신경다양성 ‘결함’이 바로 세계 시스템이 필요로 하는 정확한 구조라면 어떨까요?”

신경다양성은 종종 병리화된다

당신은 너무 경직됨, 너무 직설적임, 너무 강박적임이라는 말을 들어봤을지도 모릅니다. 이러한 특성은 신경전형적인 사람들을 짜증나게 할 수 있지만, 적절한 상황에서는 장점이 될 수 있습니다.

나의 친구와 가족은 나의 특이함을 견디며 성인 같은 인내심을 가지고 있습니다.
나는 가장 기이하고, 정교하며, 고도로 확장 가능한 소프트웨어 시스템들을 구축하고 작업해 왔습니다.
그 시스템들은 경직되고, 강박적이며, 직설적인 사람들에 의해 만들어졌기 때문에 뛰어났습니다.

These traits:

안정적인 인프라 구축
깨끗한 코드 작성
비효율성 제거

Source: …

사고 방식

Neurotype	전형적인 접근법
Neurotypical	Top‑down: 가설부터 시작한 뒤, 이를 뒷받침하거나 반증할 데이터를 수집한다.
Neurodivergent	Bottom‑up: 먼저 관련 데이터를 수집한 뒤, 가설이나 “큰 그림”을 만든다.

비즈니스 중심 역할은 종종 Neurotypical 스타일을 선호하지만, 창의적인 분야—소프트웨어 엔지니어링을 포함—에서는 그 흐름이 뒤바뀝니다.

실제 사례

나는 한 번 끔찍한 마감 기한 아래에서 프로덕션 코드를 배포하는 팀을 관리한 적이 있다.

시간: 마지막 날, 오후 6시경, 자정 마감이 코앞에 다가옴.
상황: 시스템 통합 테스트를 마무리하고 있었다. 내 손가락이 Deploy 버튼 위에 떠 있었다.
방해: 팀에서 가장 조용하고 수줍음이 많은 엔지니어가 “잠깐, 아직 배포하면 안 됩니다.”라고 말했다.

그는 버튼의 녹색 색조가 스크린샷과 스테이징 환경 사이에서 미묘하게 다르다는 UI 불일치를 발견했다.

조사 결과 우리는 구버전 소프트웨어를 테스트하고 있었으며, 실제 배포하려는 정확한 버전이 아니었다.
현재 버전을 배포하면 여러 숨겨진 버그가 발생했을 것이다.

이것이 Bottom‑up 사고가 실제로 작동한 사례이며, 고객과의 신뢰를 지켜냈다.

산만 경제

현대 세계의 거의 모든 것이 우리의 집중을 빼앗아 백만 개의 피상적인 것들에 나누어 주려 합니다.

신경다양성 사람들은 단순히 집중하는 것이 아니라 집착합니다.
이러한 집착적인 집중은 오늘날 환경에서 드문 기술입니다.

제가 만난 신경다양성 개인들은 다음과 같습니다:

자신만의 프로그래밍 언어를 만들었습니다.
일주일 만에 전체 음악 앨범을 작곡하고 녹음했습니다.

Elite Engineering Cultures & Environment

신경다양성 친화적인 사무실은 환경이 생산성을 어떻게 증폭시킬 수 있는지를 보여줍니다:

5일 근무 정책과 오픈 오피스 레이아웃을 갖추되, 바닥에서는 승려와 같은 침묵 준수가 이루어집니다.
조명: 따뜻한 색감의 확산광, 매우 어둡게 설정.
회의: 방음 전화 부스 또는 회의실에서 진행.
카페테리아: 작업 공간으로 냄새가 스며들지 않도록 별도 건물에 위치.
책상 배치: 네 명씩 모인 포드가 바깥을 향하도록 배치; 서로 마주 보게 앉지 않음.
워크스테이션: 등받이가 높은 의자와 조절 가능한 프라이버시 패널을 사용해 반쯤 닫힌 공간을 형성.

이러한 조건은 최고의 엔지니어들이 뛰어난 코드를 작성할 수 있게 합니다.

반면, 많은 사무실은 다음과 같은 문제를 겪습니다:

거친 조명.
매우 시끄러운 환경.
불쾌한 냄새.

이러한 환경에서는 하이퍼포커스가 불가능해져 평균 수준의 코드만 나오게 됩니다.

수동적이고 반복적인 프로세스: 고충

Imagine you have a machine that can automate tasks at any scale, yet you’re asked to manually transfer numbers from one system to a spreadsheet in another.

One‑off manual work is tolerable.
When it becomes the norm, neurodivergent employees resent the grunt work.

그 불만이 가치 있는 이유

Neurodivergent engineers have a lower tolerance for “bullshit.”
They automate sooner, turning impatience into a forcing function for compound productivity gains.

직원 유형	일반적인 반응	일정
신경전형	몇 달 동안 수동 프로세스를 견딥니다.	장기적인 비효율
신경다양성	1주차에 약 3일을 자동화에 투자하고, 이후 수년간 효율성 혜택을 누립니다.	빠른 투자수익률

리더를 위한 권고사항

수동적이고 비전문가가 수행하는 프로세스를 식별하고 제거하십시오.
전담 팀을 통해 “필수” 프로세스의 90 %를 자동화하십시오.
집중 자동화 스쿼드를 통해 남은 프로세스의 9 %를 자동화하십시오.
실제로 인간이 필요로 하는 마지막 1 %의 작업을 신경다양성 직원에게 맡겨 그들의 흐름에 대한 방해를 최소화하십시오.

신경다양성 직원이 리더십에 없고 스프레드시트, 인트라넷, 내부 앱과 같은 중복 기회를 찾지 못한다면, 이를 발견하고 수정할 수 없으며, 많은 작업 산출물을 놓치게 됩니다.

ROI 관점

소프트웨어 ROI를 높이기 위해 반복적인 작업을 적극적으로 줄이십시오.
신경다양성 임원을 두면 이 목소리가 C‑레벨에 반영됩니다.
그 대표성이 없으면 신경다양성 직원이 번아웃에 빠져 회사에 수십억 달러에 달하는 손실을 초래합니다.

Conclusion

So if neurodivergent t… (the original text cuts off here; the concluding thought appears to be that organizations should actively seek and empower neurodivergent talent, especially in leadership, to unlock hidden productivity and innovation.)

왜 기업들은 신경다양성 인재를 최적화하지 않을까?

레거시 기업 환경은 신경전형(Neurotypical) 근로자를 위해 설계되었습니다.

구식 사무실: 아버지 사무실은 닫히는 불투명한 문이 있었습니다. 그는 MBA나 고학위가 없었고, 단지 동료들만 있었습니다. 그는 주요 미국 도시가 아닌 러스트 벨트(Rust Belt)에서 일했습니다.
오늘날 사무실: 부유한 미국 도시의 이사나 “부서장”조차도 시끄러운 오픈 플랜 공간에 앉아 있습니다. 운이 좋다면 지정된 책상이 있을 수도 있지만, 대부분의 사무실은 핫‑데스킹(hot‑desking)을 도입했습니다. 개인 사무실이 있더라도, 보통은 지나가는 사람들이 들여다볼 수 있는 창문이 있습니다.
프라이버시: C‑suite에 있지 않으면 자신의 공간이나 프라이버시를 가질 권리가 없습니다. 이는 동전은 아끼고 파운드는 낭비하는, 그리고 명백히 계급 차별적인 태도입니다.

Presenteeism

Presenteeism은 많은 기업에서 높은 가치를 지닙니다. 물리적으로 현장에 없으면, 리더들은 당신이 일을 하고 있는지 알 수 없다고 주장합니다.

나는 한 조직에서 동료 리더와 함께 일한 적이 있는데, 그 조직은 사무실 출근을 주 3일 요구했습니다. 그는 주 4일 출근한다며 “Goodest Boy” 트로피를 노리는 듯 자랑했습니다.

이 사고방식은 투입량보다 외형을 중시하며, 그 피해는 누적됩니다. “Perfect Attendance” 매니저들은 서로를 보호합니다. 왜냐하면 그들의 전문성을 도전하는 것이 황제가 옷이 없다는 환상을 위협하기 때문입니다. 해마다 외형을 보상하는 것은 유능한 인재를 리더십에서 몰아내는 결과를 낳습니다.

기업 환경이 이대로 유지되는 한, 기업은 막대한 가치를 놓치게 되고, 신경다양성 근로자는 번아웃 없이 살아남기 위해 고군분투하게 됩니다.

What Neurodivergent‑Optimized Engineering Orgs Need

1. Remote‑First

모든 회사에 항상 가능한 것은 아니다(예: 하드웨어, 보안‑분류 작업).
그 제약을 제외하면 거의 항상 가능하다.

사람들이 “일하고 있다”는 것을 확인하고 싶어 하는 경영진은 그 일이 실질적인 가치를 창출하는지를 물어야 한다. 많은 경영진이 불투명한 문이 달린 큰 개인 사무실을 즐기는 반면, 직원들은 지정된 책상이 없다는 점을 주목하라. 나는 한 번 핫‑데스크 환경에서 일했을 때, 몇 달 안에 300달러짜리 키보드가 도난당한 적이 있다.

2. Cultural Discipline

두 명의 동료가 크게 떠들기 시작하면 곧 네 명, 그 다음 여덟 명이 된다.
작업 공간에서는 도서관 같은 분위기가 기본이어야 한다.

이를 경직된 규칙으로 강제하는 것은 역효과를 낳는다. 내가 일했던 가장 시끄러운 사무실에는 직원들에게 조용히 하라는 표지판이 있었다. 가장 조용한 사무실은 표지판이 필요 없었고, 문화 자체가 규범을 강제했다. 초기의 영향력 있는 채용자는 집중 작업을 방해하는 행동이 좋지 않다는 점을 확립해야 한다.

3. Neurodivergent Representation

경영진은 신경전형적인 사람들에게 크게 편향되어 있다. 이들은 사회적 활동을 많이 하고, 소음이나 빛에 덜 민감하며, 프레젠테이션 중심의 경영 문화에서 잘 적응한다.
신경전형자만으로 구성된 리더십은 기술적 우수성을 달성하는 문화를 거의 만들지 못한다.

내가 경영진에 신경다양성을 가진 사람을 본 적이 있을 때마다, 그 회사는 기록을 깨고, 이전에 “불가능”하다고 여겨졌던 기술을 구현하며, 많은 수익을 올렸다. 대표성은 중요하다. 이러한 경영진은 신경전형 리더가 놓치는 비효율성을 발견하고 제거한다.

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