위기 시기에 리더십 찾기
Source: Dev.to
이 주제로 글을 시작하는 것이 딱 맞는 것 같습니다(사실 좀 우스꽝스럽기도 합니다). 위기 상황에 처해 있다는 것을 알아차리기 어려울 때도 있지만, 한 번 보이면 보지 않을 수 없습니다. 그 끈질긴 징후와 확인은 즉시 생산성과 심지어 정신 건강까지 방해하기 시작합니다. 절망감, 무관심, 부주의함이 나타나고 더 밝은 미래에 대한 희망이 사라질 수도 있습니다. 이 글은 위기 상황에서 리더십을 찾는 체계적인 접근 방식을 제시하고, 그러한 예측 불가능한 미래 상황에 더 잘 대비할 수 있는 팁과 아이디어를 제공합니다.
Note: 위기 상황이라는 주제는 매우 광범위하며, 다른 곳에서도 도움이 될 수 있지만 여기 제공된 정보는 주로 소프트웨어 엔지니어링에 초점을 맞추고 있습니다. 이 글은 원래 Medium 에서 게시되었습니다.
위기의 시기
One of the definitions for crisis in the Merriam‑Webster Dictionary that I find particularly applicable is:
불안정하거나 결정적인 변화가 임박한 중요한 시기 또는 상황
But being in a state of crisis is really quite a subjective matter. It is up to the individual, team, or organization to identify it (even if this means getting external help). So how do you come to the conclusion that you or your organization are in fact in a state of crisis?
위기 상황 식별
상황을 평가할 때 고려해야 할 여러 요소가 있습니다. 제 경험에 비추어 볼 때, 아래에 나열된 그룹이 상황을 분석할 때 가장 기본적으로 고려해야 할 요소들입니다. 평가를 수행하는 개인이나 팀이 반드시 상황을 해결할 사람일 필요는 없음을 명심하십시오.
긴급성 및 시간 제약
보통 위기 상황은 두 가지 큰 유형으로 나뉩니다:
- 예측 불가능한 위기 – 예: 컴퓨터 고장, 의존 시스템이 예상치 못한 이유로 해킹당하거나 중단되는 경우 등. 관점을 잡자면, 이러한 사건 중 일부는 일반적인 99 % 가동 시간 SLA(서비스 수준 계약) 중 1 %에 해당합니다.
- 무시된 예측 가능한 위기 – 예: 특정 쇼핑 시즌에 예상되는 애플리케이션 사용량 급증이 있지만, 해당 애플리케이션을 담당하는 조직이 이를 대비하기 위한 조치를 취하지 않은 경우.
이 두 유형의 주요 차이점은 결정적 변화가 임박하기까지의 시간입니다: 사건이 실제로 위기인지 여부를 판단할 시간과, 어떻게 행동할지(무시하기로 결정하는 경우 포함) 결정할 시간입니다.
영향 및 확대 가능성
이름만 들어도 알 수 있겠지만, 심각도를 판단하기 위해 다음과 같은 일반적인 질문을 나열해 보겠습니다:
- 위기가 생명에 위협이 되는가, 아니면 비즈니스에 위협이 되는가?
- 몇 명의 고객이 영향을 받는가?
- 우리에게 어떤 비용이 발생하며, 상황이 완화될 때까지의 운영 비용은 얼마인가?
- 위기가 얼마나 눈에 띄는가? 우리 브랜드에 어떤 식으로 손상을 줄 수 있는가?
불확실성 및 방향성 결여
이 유형의 위기는 조직 자체의 리더십이나 현재 비즈니스·산업 상황과 주로 연관되어 있기 때문에 식별하기 어렵습니다. 팀 구성원에게서 스톡홀름 증후군 징후가 보이는 경우가 흔히 있는데, 이는 상황을 멈추고 명확히 평가하는 것을 더욱 어렵게 만듭니다. 여기서 효과적인 방법은 항상 데이터를 중심으로 두고 데이터 기반 위기 식별 및 의사결정을 수행하는 것입니다.
리더십 찾기
우리는 이미 위기 상황을 식별할 때 몇 가지 다른 측면과 징후를 살펴보았습니다. 하지만 위기가 발생할 때마다 리더가 (때로는 알려지지 않은) 등장하고 나머지 팀이 뒤따라 함께 움직이며 모든 것이 잘 풀리면 좋겠지요. 이런 상황이 이상향처럼 들릴 수 있지만, 실제로 존재합니다. 겉으로 보기만 하면, 상당한 노력을 기울여 그런 유동적인 팀이나 조직을 만든 경우를 발견할 수 있습니다.
행동의 중요성
식별 요인들은 실제로 상황을 평가하거나 해결하는 데 관여하지 않는 한 의미가 없습니다. 이러한 관여 자체가 행동을 취하는 것이며, 이는 제가 리더십의 가장 중요한 자질이라고 믿는 신뢰를 심어주면서 결정적인 행동을 취하는 핵심 측면입니다.
경험, 자신감 및 신뢰
이 세 가지 자질이 리더십에 대해 이야기할 때 유일한 요소는 아니지만, 위기 상황을 완화하는 맥락에서 특히 중요합니다. 최소한의 피해로 위기 해결에 이를 수 있도록 사람들에게 이러한 자질을 어떻게 찾을 수 있을까요? 당신은 그들을 구축합니다.
긍정적인 경험은 자신감을 키우고; 자신감은 신뢰를 촉진하며; 신뢰는 결정적인 행동을 가능하게 합니다. 이 순환은 반복되어 조직이 미래의 위기를 헤쳐 나갈 수 있는 능력을 강화합니다.
Confidence and Trust
각 상황은 고유하지만, 리더가 팀에 잘 알려져 있든, 조직 내부에서 성장했든, 외부에서 채용됐든, 긍정적인 경험이 리더십 자질을 확립하는 데 핵심적인 역할을 한다는 것을 발견했습니다.
중요한 점은 개인 또는 조직이 사람들에게 리더십을 시도해볼 기회를 제공하고, 그들의 자질이 가장 가치 있게 평가되는 곳을 발견하도록 해야 한다는 것입니다. 경험이 긍정적이든 부정적이든, 그것은 강점과 약점에 대한 정보를 제공하여 팀이 가장 합리적인 방향에 집중할 수 있게 합니다. 여기서 소유권과 집중 영역이 중요한 역할을 합니다.
소유권 할당
다중 승무원 항공기에서는 두 명 이상의 조종사가 항공기를 조작할 수 있지만, 언제든지 한 명의 조종사만이 비행 제어 장치를 조작합니다. 이 “two‑pilot problem”은 Pilot Flying (PF) / Pilot Not Flying (PNF) 개념을 낳았으며, 이는 누가 항공기를 조종할 책임이 있는지를 명확히 정의합니다.
PF가 장거리 비행 중에 휴식을 원한다면 어떻게 될까요?
ALC‑36: Positive Aircraft Control — FAASafety.gov 교육 과정에 따르면, “Positive Exchange of Controls” 절차가 수행됩니다:
- 교관이 학생에게 “당신이 비행 제어 장치를 가지고 있습니다.”라고 말합니다.
- 학생은 즉시 “제가 비행 제어 장치를 가지고 있습니다.”라고 확인합니다.
- 교관이 다시 한 번 “당신이 비행 제어 장치를 가지고 있습니다.”라고 확인합니다.
또한, 다른 사람이 실제로 제어 장치를 가지고 있는지 확인하기 위해 시각적 확인도 필요합니다.
이 절차가 소프트웨어 엔지니어링 환경에서는 과도하게 느껴질 수 있지만, 명확한 역할 할당과 소유권은 동일하게 필수적입니다. 많은 팀에서 역할은 이미 정의되어 있지만, 위기 상황은 종종 전례가 없습니다. 이러한 경우, 위기 기간 동안 역할과 소유권을 재검토해야 할 수도 있습니다. 이를 무시하면 혼란, 무행동, 혹은 더 나쁜 경우 팀을 상충되는 방향으로 끌어당기는 역할 중복이 발생합니다.
일반적으로 모든 위기는 경험을 촉진할 기회이지만, 위기의 심각도와 조직의 위험 허용 범위를 고려해야 합니다.
Lead by Example
Here’s a plot twist (maybe not for all of you): leadership is more than just managing people. You don’t need to be a formal team lead to be a leader. Often, leadership is about inspiration and drive.
Consider a crisis in which a particular team is assigned to respond. The team leader can provide inspiration, coordination, and facilitation, but any team member selected at random also demonstrates leadership—whether they like it or not. The way that member handles their area and communicates with the rest of the team is, in fact, leadership, and it contributes to their experience and development.
Recovery
위기 상황에서 리더십을 논할 때 회복은 불가피합니다. 위기 동안 개인이나 팀이 소비하는 에너지가 많을수록 회복하고 재충전하는 데 더 많은 시간이 필요합니다.
오르는 것은 반드시 내려와야 한다.
회복에 시간을 투자하는 것은 아마도 가장 자주 간과되면서도 가장 중요한 리더십 요소일 것입니다. 신체 훈련에서 회복은 실제로 근육과 조직을 형성하고 강화하여 미래의 퍼포먼스를 준비하게 합니다. 엔지니어링 분야에서는 회복 기간이 사기와 신뢰를 높이며, 이는 리더십뿐만 아니라 팀 자체에도 긍정적인 영향을 미칩니다.
회고
레트로스펙티브(또는 사후 검토)는 사건이 발생한 시점부터 해결될 때까지를 검토하는 과정입니다. 이는 안전한 공간에서 비난 없는 태도로 진행되어야 합니다.
핵심 포인트
- 사건에 참여한 모든 사람을 포함하고, 필요에 따라 관련 이해관계자를 참여시킵니다.
- 향후 위기에 대비한 준비성과 대비태세를 향상시키는 것을 목표로 합니다.
- 팀 역학과 팀 간 커뮤니케이션을 강화합니다.
축하
- 그것은 도전을 극복한 노력, 회복력, 그리고 팀워크를 인정합니다.
- 사기를 높이고 공동체 의식을 강화합니다.
- 긍정적인 문화를 조성하여 지속적인 참여와 동기를 장려합니다.
- 모든 사람에게 자신의 역량과 기여의 중요성을 상기시킵니다.
의도적으로 경험을 만들고, 명확한 소유권을 부여하며, 모범을 보이고, 회복 시간을 허용하고, 회고에서 반성하며, 성공을 축하함으로써, 팀은 자신감, 신뢰, 그리고 지속적인 리더십 자질을 구축할 수 있습니다.
성공 축하
축하할 시간을 갖는 것은 능동적인 사고방식을 강화하고 팀 내 결속을 강화하여 지속적인 성공과 성장의 길을 열어줍니다.
다음 위기
복구의 일부는 다음 위기에 대비하는 것과 관련이 있습니다. 가능성이 얼마나 높은지, 시스템이 얼마나 회복탄력성을 가져야 하는지에 따라 Chaos Engineering 및 기타 기술을 도입할 수 있습니다. 그러나 다음 위기에 대비하거나 실제로 경험할 때 염두에 두어야 할 몇 가지 사항이 있습니다.
구원자 콤플렉스의 위험성
나는 이것을 심리학의 Savior Complex 증후군과 연관시킨다. 소프트웨어 엔지니어링 환경에서는 개인이나 팀이 종종 “voluntold”(자원 강요)받는다. 왜냐하면 더 쉽고 “지난번에 효과가 있었기” 때문이다. 이러한 압력을 한 사람이나 팀에 반복적으로 가하면 단일 실패 지점이 생긴다.
- 그 사람이 휴가 중이거나 병가 중일 때 다음 위기가 발생한다면 어떻게 될까?
- 구원자 콤플렉스는 “안전한 공간”을 약화시킬 수 있다 – 다른 사람들은 실패 가능성 때문에 나서기를 두려워하거나, “우리에겐 이미 구원자가 있다”고 생각하며 수동적으로 될 수 있다.
향후 위기는 다른 개인이나 팀에게 경험을 제공할 완벽한 기회이며, 사건의 심각성과 조직의 위험 허용도를 고려해야 한다.
장기적인 위기 상황
우리가 신체 활동을 비교할 때—예를 들어 마라톤(지구력)과 100 m 스프린트(폭발력)—신체의 생화학 및 에너지 사용 방식이 크게 다릅니다. 짧은 시간에 높은 출력을 낼 수도 또는 긴 시간에 낮은 출력을 유지할 수도 있지만, 두 가지를 동시에 할 수는 없습니다.
위기 상황도 마찬가지입니다. 위기가 오래 지속되거나(스프린트를 마라톤으로 바꾸는 것) 너무 자주 발생하면 팀이 “부상”을 입을 수 있습니다. 소프트웨어 엔지니어링에서 이러한 부상은 다음과 같이 나타납니다:
- Silent quitting
- Burnout
- High turnover
부상을 예방하는 방법
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빈번한 회복 도입
전체 위기를 짧은 마일스톤으로 나누고, 각 마일스톤 뒤에 짧은 회복 및 인정 시간을 둡니다.
비즈니스가 이를 감당할 수 없다면 다음 옵션을 고려하세요. -
개인 또는 팀 교체 구현
위기를 릴레이 경기처럼 다루어 배턴을 다음 개인이나 팀에게 넘깁니다.
예를 들어, 온‑콜 로테이션은 팀이 준비되고 집중되며 동기 부여를 유지하도록 도와줄 수 있습니다.
핵심 요약
각 조직과 팀은 다릅니다. 위기 상황을 평가하고 해결하는 가장 효과적인 방법은 정직한 소통입니다.