“상권에 브랜드를 맞춘다”… 최석민 SPM 대표가 만든 멀티브랜드 외식 시스템
Source: VentureSquare
Korean Version
SPM’s Space‑First Approach
외식업 창업의 전형적인 순서는 대개 아이템을 먼저 정하고, 그다음 상권을 찾는 것이다. 하지만 최석민 SPM 대표는 이 순서를 뒤집었다. 그는 상가를 먼저 보고, 그 공간에 맞는 콘텐츠를 기획한다. 겉으로 보면 단순한 접근 차이처럼 보이지만, 이 발상의 전환은 현재 30개 브랜드·100개 매장을 운영하는 멀티브랜드 외식 컴퍼니 SPM의 출발점이 되었다.
“같은 상권과 같은 상가라도 어떤 콘텐츠가 들어가느냐에 따라 결과는 완전히 달라진다.”
— 최석민 SPM 대표
이 과정에서 SPM은 단순히 브랜드를 늘리는 회사가 아니라, 상권과 공간 조건에 맞춰 브랜드를 반복 생산하는 구조를 만들기 시작했다. 브런치, 일식, 한식주점, 베이커리 등 장르를 넘나드는 현재의 포트폴리오 역시 이런 흐름 속에서 쌓였다.
최석민 SPM 대표는 공간과 상권에 맞춰 브랜드를 설계하는 방식으로 30개 브랜드·100개 매장 규모의 외식 시스템을 구축해왔다.
“우리는 될 때까지 수정한다”
초이다이닝이 들어서기 전 같은 자리에는 쌀국수 가게가 운영되고 있었다. 기대만큼 성과가 나오지 않아 마케팅을 총동원했지만 고객 반응은 제한적이었다. 내부에서는 제품과 콘셉트를 전면 수정하자는 결론이 나왔고, 그 과정에서 초이다이닝의 초기 모델이 탄생했다.
브랜드를 바꿨다고 상황이 곧바로 달라진 것은 아니다. 메뉴를 계속 수정하고, 마케팅 방식을 바꾸고, 인테리어와 디자인까지 반복적으로 손봤다. 수많은 변수와 고객 반응 데이터를 쌓아가며 운영 방식을 다듬은 결과, 약 3개월 만에 매출은 3배 이상 뛰었다.
“우리는 한 번에 완벽한 브랜드를 만든다기보다, 될 때까지 계속 수정하면서 데이터를 쌓는 방식에 가깝습니다.” — 최석민
“프랜차이즈도 상권마다 달라야 한다”
SPM의 가맹 사업은 기존 프랜차이즈 공식과 거리가 있다. 상권과 고객 특성에 따라 메뉴 구성과 제공 방식을 조정하는 맞춤형 구조를 택하고 있기 때문이다.
“프랜차이즈는 모든 게 같아야 한다는 공식 자체를 다시 생각하게 됐습니다.” — 최석민
브랜드 본질은 유지하되, 공간과 상권에 맞게 운영 방식을 조정한다. 무리한 가맹 확장을 목표로 하지 않고, 직영 운영을 통해 충분히 검증된 뒤에야 확장을 검토한다. 또한, 컨설팅·위탁 운영 부서를 별도로 두고 교육 사업까지 확대할 계획이다.
아이템보다 중요한 건 공간과 운영 구조
수많은 외식 브랜드가 빠르게 생겨나고 사라지는 시대다. SPM은 유행 메뉴를 복제하기보다, 공간과 상권에 맞는 콘텐츠를 설계하고 실패 데이터를 시스템에 축적한다. 하나의 브랜드를 키우는 회사라기보다, 브랜드를 반복적으로 만들어낼 수 있는 운영 구조 자체를 구축한다.
“상가에 맞춘 콘텐츠를 기획한다.” — 최석민
이 한 문장에 SPM이 외식업을 바라보는 방식이 압축돼 있다. 아이템보다 공간을 먼저 읽고, 실패를 데이터로 바꾸고, 브랜드를 시스템처럼 반복 생산한다. 현재 30개 브랜드는 수많은 수정·실험·운영 데이터를 거쳐 축적된 결과다.
English Version
“Tailoring the Brand to the Commercial District” – The Multi‑Brand Dining System Created by SPM CEO Choi Seok‑min
The typical sequence for starting a food‑service business is to decide the item first and then find a commercial area. Choi Seok‑min, CEO of SPM, reversed this order. He inspects the commercial space first and plans content that fits that space. This seemingly simple shift became the foundation for SPM, which now operates 30 brands across 100 stores.
“Even within the same commercial district and shopping center, the results can be completely different depending on the content.” — Choi Seok‑min
SPM therefore builds a structure that repeatedly produces brands tailored to the specific spatial and market conditions, rather than merely expanding a brand portfolio. The current mix—brunch, Japanese cuisine, Korean pubs, bakeries—was assembled through this approach.
Choi Seok‑min has built a 30‑brand, 100‑store system by designing brands for each space and commercial district.
“We Revise Until It Works”
Before Choi Dining opened, a Vietnamese noodle shop occupied the same location but failed to meet expectations despite a full‑scale marketing push. The team decided to overhaul the product and concept, birthing the initial model of Choi Dining.
Changing the brand did not instantly turn the tide. The menu, marketing tactics, interior design, and overall concept were continuously refined. By accumulating data on countless variables and customer responses, sales more than tripled within three months.
“We don’t create a perfect brand in one go; we keep revising until it works, gathering data along the way.” — Choi Seok‑min
“Franchises Must Also Vary by Commercial District”
SPM’s franchise model departs from the traditional “one‑size‑fits‑all” formula. Menus and service methods are customized to each district’s customer profile and spatial constraints.
“I had to rethink the notion that everything in a franchise must be identical.” — Choi Seok‑min
The brand’s core identity remains intact, but operational methods are adapted to the local context. Expansion is pursued only after thorough validation through direct (company‑owned) operations, and a dedicated consulting arm is being expanded to include education services.
Space and Operational Structure Over the Item
In an industry where restaurants appear and disappear rapidly, SPM focuses on designing space‑specific content and turning failure data into a systematic knowledge base. Rather than chasing trendy menus, the company builds an operational platform that can repeatedly generate new brands.
“Plan content tailored to the commercial district.” — Choi Seok‑min
This philosophy compresses SPM’s view of the food‑service sector: read the space first, turn failures into data, and produce brands like a repeatable system.
Japanese Version
「商圏にブランドを合わせる」…チェ・ソクミンSPM代表が作ったマルチブランド外食システム
外食業の創業順序は通常、アイテムを先に決めてから商圏を探す。しかし、チェ・ソクミン代表はこの順序を逆転させ、まず商店街を見てその空間に合ったコンテンツを企画した。このシンプルなアプローチの転換が、30ブランド・100店舗を展開するマルチブランド外食会社SPMの出発点となった。
「同じ商圏・同じ商店でも、入るコンテンツ次第で結果は全く変わる。」 — チェ・ソクミン
SPMは単にブランドを増やすのではなく、商圏と空間条件に合わせてブランドを繰り返し生産する仕組みを構築した。ブランチ、和食、韓国料理、ベーカリーといったジャンルはすべてこの流れで積み上げられた。
チェ・ソクミン代表は、空間と商圏に合わせてブランドを設計し、30ブランド・100店舗規模の外食システムを構築した。
「私たちはなるまで修正する」
現在の代表ブランド「チョイダイニング」以前は、同じ場所にベトナムヌードル店がありましたが、期待した成果は得られませんでした。全マーケティングを投入したが顧客反応は限定的で、製品とコンセプトの全面改訂が決定された。その過程でチョイダイニングの初期モデルが誕生しました。
ブランド変更だけでは即座に状況は改善しなかった。メニュー、マーケティング手法、インテリア・デザインを継続的に修正し、変数と顧客反応データを蓄積しながら運営方式を磨いた結果、約3か月で売上は3倍以上に伸びました。
「一度に完璧なブランドを作るのではなく、なるまで修正しながらデータを積む方法に近いです。」 — チェ・ソクミン
「フランチャイズも商圏ごとに違わなければならない」
SPMのフランチャイズ事業は、従来の「全て同一」という公式から離れています。商圏と顧客特性に応じてメニュー構成や提供方法をカスタマイズする構造を採用しています。
「フランチャイズは全てが同じでなければならないという公式自体を再考した。」 — チェ・ソクミン
ブランドの本質は保ちつつ、空間と商圏に合わせて運営方法を調整する。無理な加盟拡大は目指さず、直営で十分に検証した後に拡大を検討する。また、コンサルティング部門と教育事業への拡大も計画中です。
アイテムより重要なのは空間と運営構造
多数の外食ブランドが急速に誕生・消滅する時代に、SPMは流行メニューのコピーではなく、空間と商圏に合わせたコンテンツ設計と失敗データのシステム化に注力しています。単一ブランドの育成よりも、ブランドを繰り返し創出できる運営構造の構築を目指します。
「商店街に合わせたコンテンツを企画する。」 — チェ・ソクミン
Chinese Version
“根据商业区量身定制品牌”——SPM 首席执行官崔锡敏打造的多品牌餐饮体系
开办餐饮服务公司的典型步骤是先确定产品，再寻找合适的店面。SPM CEO 崔锡敏却反其道而行之：先考察店面，再根据店面情况制定相应的经营方案。这一看似细微的差别成为了 SPM 的起点，如今该公司已运营 30 个品牌、100 家门店。
“即使在同一个商业区和购物中心内，由于内容不同，结果也可能完全不同。” — 崔锡敏
SPM 因此建立了一套结构，能够不断打造符合商业区和空间条件的品牌，而不是单纯扩张品牌组合。其现有组合涵盖早午餐、日式料理、韩式酒吧、面包店等多种业态，皆源自这一思路。
崔锡敏通过设计适合空间和商业区的品牌，构建了一个由 30 个品牌、100 家门店组成的餐饮服务体系。
我们会不断修改，直到成功为止
在 Choi Dining 开业之前，同一地点曾是一家越南面馆，经营状况不佳。即便投入全部营销资源，顾客反响仍平平。公司内部决定彻底改造产品和概念，Choi Dining 的雏形因此诞生。
更换品牌并未立即带来改变。我们持续调整菜单、改变营销方式，并反复改进店内装潢。通过不断优化运营并累计大量变量和顾客反馈数据，销售额在短短三个月内增长了两倍多。
“我们并不追求一次性打造完美品牌，而是更倾向于积累数据并不断改进，直到它奏效为止。” — 崔锡敏
特许经营权也必须因商业区而异
SPM 的特许经营模式与传统“一刀切”公式不同。菜单和服务方式会根据每个商业区的客户特征和空间限制进行定制。
“我重新思考了加盟店里所有东西都必须一模一样的固有模式。” — 崔锡敏
品牌核心保持不变，但运营方式会根据当地环境进行调整。扩张仅在通过直营运营充分验证后才会考虑，同时公司正扩展咨询业务并计划进入教育领域。
空间和运营结构比产品本身更重要
在餐饮品牌层出不穷、快速兴衰的时代，SPM 更注重设计符合特定空间和商业区的内容，并将失败案例数据系统化。与其快速复制流行菜单，不如构建能够重复创造新品牌的运营平台。
“计划推出适合商业区的内容。” — 崔锡敏
这句话浓缩了 SPM 对餐饮业的看法：先读懂空间，再将失败转化为数据，最后像系统一样持续生产品牌。如今的 30 个品牌并非一蹴而就，而是经过无数次修订、实验和数据积累的结果。
French Version
« Adapter la marque au quartier commercial » – Le système de restauration multimarques créé par Choi Seok‑min, PDG de SPM
Le processus classique de création d’une entreprise de restauration consiste d’abord à définir le produit, puis à trouver un local commercial. Choi Seok‑min, PDG de SPM, a inversé cet ordre : il inspecte d’abord l’espace commercial et conçoit un contenu adapté. Cette différence d’approche, bien que subtile, a été le point de départ de SPM, qui exploite aujourd’hui 30 marques dans 100 points de vente.
« Même au sein d’un même quartier commercial et d’un même centre commercial, les résultats peuvent être complètement différents en fonction du contenu. » — Choi Seok‑min
SPM a ainsi mis en place une structure qui crée régulièrement des marques adaptées aux spécificités spatiales et aux caractéristiques du quartier, plutôt que d’élargir simplement son portefeuille. Le portefeuille actuel couvre le brunch, la cuisine japonaise, les pubs coréens et les boulangeries.
Choi Seok‑min a mis en place un système de restauration composé de 30 marques et 100 points de vente en concevant des marques adaptées à l’espace et au quartier commercial.
Nous révisons jusqu’à ce que ça fonctionne
Avant l’ouverture de Choi Dining, le même emplacement accueillait un restaurant de nouilles vietnamien qui n’a pas rencontré le succès escompté malgré un effort marketing complet. L’équipe a décidé de repenser entièrement le produit et le concept, donnant naissance au modèle initial de Choi Dining.
Le simple changement de marque n’a pas immédiatement inversé la tendance. Le menu, les méthodes marketing et l’aménagement intérieur ont été continuellement ajustés. En optimisant les opérations et en collectant des données sur de nombreuses variables et les réactions des clients, les ventes ont plus que triplé en trois mois.
« Nous ne construisons pas une marque parfaite d’un seul coup ; nous la révisons jusqu’à ce qu’elle fonctionne, en accumulant les données au passage. » — Choi Seok‑min