당신의 팀이 모든 무자격 Tech Lead를 위한 비공식 지원 그룹이 될 때
Source: Dev.to
제가 계속 마주치는 패턴이 있는데, 제가 이야기를 나눈 모든 시니어 엔지니어가 즉시 알아차립니다. 하지만 이를 글로 쓰는 사람은 없습니다. 왜냐하면 글을 쓰는 것이 여러분의 커리어를 좌우하는 사람들의 결정을 의문시하는 것이기 때문입니다.
한 회사가 리더십의 개인 네트워크를 통해 기술 리드를 채용합니다—실제 기술 검증도 없고, 그 사람 밑에서 일하게 될 팀의 의견도 반영되지 않은 채—그저 관계 때문입니다. 갑자기 조직도에 새로운 이름이 생기고, 모두가 이를 수용해야 합니다.
처음 몇 주는 괜찮아 보입니다. 신입이라면 질문을 하는 것이 기대되기 때문이죠. 하지만 질문은 계속됩니다. 그 기술 리드가 배우고 있지 않다는 것을 깨닫게 됩니다; 그들은 실제로 자신이 이끌어야 할 기술을 이해하지 못합니다. 그들은 PR을 깊이 있게 검토하지 못하고, 개발자들의 디버깅을 도와주지 못하며, 아키텍처 결정을 내릴 수도 없습니다. 왜냐하면 아키텍처를 충분히 이해하지 못해 트레이드오프를 평가할 수 없기 때문입니다.
저는 25년 동안 소프트웨어를 개발해 왔으며, 여러 회사에서 이 현상이 반복되는 것을 보았습니다. 그 다음에 일어나는 일은 언제나 동일합니다.
팀이 두 가지 일을 시작한다
시니어 엔지니어들은 조용히 보상을 시작합니다. 누가 요청했기 때문이 아니라, 일을 끝내야 하고 그 일을 지시해야 할 사람이 없기 때문입니다. 그들은:
- 기술 리드가 답해야 할 질문에 답한다
- 기술 리드가 내려야 할 결정을 내린다
- 기술 리드가 해야 할 코드 리뷰를 수행한다
그들의 업무량은 줄어들지 않으며, 단지 보이지 않는 두 번째 층의 작업이 추가될 뿐입니다.
리더십은 대시보드가 정상적으로 보이기 때문에 이를 파악하지 못합니다. 티켓은 이동하고, 코드는 배포되며, 불이 나는 일은 없습니다. 일이 잘 돌아가는 이유는 세 사람이 네 가지 일을 하고 있기 때문이지만, 이는 아무도 추적하고 있는 지표에 나타나지 않습니다.
비난이 아래로 흐르기 시작한다
무언가가 고장 나면—항상 무언가가 고장 난다—기술 리드는 무슨 일이 일어났는지 설명해야 합니다. 기술적으로 이해하지 못하기 때문에 기술적으로 설명할 수 없습니다. 설명은 “인프라 팀 때문에 차단됐어요”, “파이프라인에 문제가 있었어요”, “요구사항이 불명확했어요”와 같이 항상 자신의 팀이 아닌 다른 곳을 가리키게 됩니다.
리더십은 기술 리드가 자신들의 친구이기 때문에 이를 받아들입니다. 설명에 의문을 제기한다는 것은 자신들의 채용 결정을 의심하는 것이며, 아무도 자발적으로 그렇게 하지 않습니다. 그래서 실제로 시스템을 유지하고 있던 팀이 만들지 않은 문제에 대한 비난을 떠안게 됩니다.
조용한 퇴사
여기서 비용이 급증합니다. 덜 능력 있는 사람이 직함과 신뢰를 얻는 모습을 보면서 두 배의 일을 해오던 시니어 엔지니어들은 폭발하지 않습니다. 그들은 화난 이메일을 보내지 않고, 조용히 그만두겠다고 결심합니다.
- 첫 번째 사람이 떠나면, 경영진은 이를 정상적인 이직이라고 부릅니다.
- 두 번째 사람이 떠나면, 누군가 걱정하기 시작합니다.
- 세 번째 사람이 떠나면, 팀의 조직적 지식이 갑자기 사라집니다.
코드 리뷰조차 할 수 없던 테크 리드가 이제는 그들을 보완하기엔 너무 주니어인 사람들로 팀을 이끌고 있습니다. 모든 것이 더 느려지고, 버그가 많아지며, 더 취약해집니다. 아무도 이것을 18개월 전의 채용 결정과 연결 짓지 못합니다. 왜냐하면 이야기가 “시장은 어렵다”와 “좋은 인재를 유지하기 어렵다”로 재구성되었기 때문입니다.
아닙니다. 좋은 인재는 유지하기 쉽습니다. 그들을 담당하게 하는 사람이 자격이 없다는 것을 멈추기만 하면 됩니다.
내가 부르는 위험 관리 연극
조직도에 기술 리드가 있다. 그 직책은 채워져 있다. 아키텍처 리뷰는 일정대로 진행된다. 구조는 위에서 보면 올바르게 보인다. 하지만 실제로 기술을 이끄는 자격을 갖춘 사람은 아무도 없다. 직함은 조직도에 한 칸을 채우기 위해 존재한다. 실제 작업은 리더십이 이름을 모르는 사람들에 의해 이루어지는데, 그 격차를 메우는 사람은 위로는 관리하고 아래로는 관리하느라 너무 바쁘다.
나는 이 패턴을 Risk Management Theater라 부른다: 실질적인 내용 없이 거버넌스가 존재하는 것처럼 보이는 현상. 위에서는 관리되는 것처럼 보이지만 아래에서는 전혀 관리되지 않는 조직. 이 개념에 대해서는 내 기사 “Risk Management Theater”에서 더 자세히 다루었다.
자격이 부족한 누군가가 공을 차지하는 사이에 조용히 상황을 잡아주던 경험이 있다면, 당신은 혼자가 아니며 그것을 상상하고 있는 것도 아니다. 시스템은 의도적으로 이렇게 작동한다—누군가가 불공정하도록 설계했기 때문이 아니라, 이득을 보는 사람들이 이를 고칠 동기가 없기 때문이다.
이와 관련된 패턴에 대해 무료 챕터를 썼다: 일일 스탠드‑업이 협업 도구에서 매일 아침 개발자들이 뒤처진 듯 들리지 않기 위해 말할 내용을 연습하는 퍼포먼스로 변한 경우. 같은 역학, 다른 의식.