포스트 애자일 개발: 스마트 팀이 앞으로 나아가기 위해 뒤를 돌아보는 이유
Source: Dev.to
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현대 애자일의 문제점
지금, 한 개발자는 하루에 세 번째 회의에 참석하고 있습니다. 제품 소유자가 Miro 보드에 스티키 노트를 끌어다 놓으며 스프린트 약속을 왜 다시 바꿔야 하는지 설명합니다. 또다시.
이는 해당 팀만의 실패가 아닙니다. 방법론을 도구가 아니라 종교처럼 받아들인 전체 산업이 이렇게 끝나는 것입니다.
문제는 이제 “어떻게 하면 애자일을 더 잘 할 수 있나요?”가 아니라 “애자일 다음에는 무엇이 올까요?”가 됩니다.
대부분의 조직에서 애자일은 원래 선언문에 묘사된 가볍고 개발자를 권한 부여하는 방법론이 아닙니다. 그것은 경직된 계획과 혼란스러운 즉흥성을 최악으로 결합한 관료주의적 겹침입니다.
- Planning poker는 퍼포먼스 아트가 되었습니다. 여덟 명의 엔지니어가 모호한 사용자 스토리에 대해 피보나치 카드를 들어 보입니다. 코드베이스를 아는 사람이 21이라고 말합니다. 나머지는 더 낮게 추측합니다. 30분 후에 그들은 “8”에 “동의”합니다. 그 숫자는 아무 의미가 없습니다.
- Daily stand‑ups는 출석 의식에 불과합니다: “어제는 인증 리팩터링 작업을 계속했습니다. 오늘도 인증 리팩터링 작업을 계속할 것입니다. 차단 요소는 없습니다.” 이런 식으로 열네 번 반복됩니다. 슬랙 메시지로도 알 수 있었던 것을 아무도 배우지 못합니다.
- Retrospectives는 아무것도 바꾸지 못합니다. 매 2주마다 팀은 같은 문제—회의가 너무 많음, 요구사항이 불명확함, 기술 부채—를 지적하지만, 행동 항목은 조용히 사라집니다.
“워터폴”과 관련된 모든 것을 거부하려는 서두에 우리는 실제로 효과가 있던 관행들을 버렸습니다. 6개월 사양 마라톤과 “그때그때 알아서 하자” 사이에는 넓은 중간 지대가 존재합니다. 외부 API 7개와 레거시 데이터베이스 3개에 연결해야 할 때, 2주 동안 아키텍처 다이어그램을 작성하는 것은 낭비가 아니라, 무너져야 할 무언가를 만들지 않기 위한 유일한 방법입니다.
“완전한 문서보다 작동하는 소프트웨어”는 “문서는 낭비다”라는 무기로 전락했습니다. 그 결과? 지식은 머리 속에 갇히고, 사람이 떠날 때 컨텍스트는 사라지며, 새로운 팀원은 코드 고고학에 몇 주를 소비합니다.
기능이 무엇을 해야 하는지, 왜 중요한지, 기존 시스템과 어떻게 상호작용하는지를 설명하는 몇 페이지? 그것은 과다한 작업이 아니라 전문성입니다.
일부 프로젝트는 자연스러운 단계—연구, 설계, 구현, 안정화—를 가집니다. 이를 동일한 2주 스프린트에 억지로 끼워 넣으면 인위적인 압박이 생기고 실제 진행 상황이 가려집니다. 단계가 워터폴을 의미하는 것이 아니라, 탐색 작업과 프로덕션 하드닝이 근본적으로 다른 활동임을 인정하는 것입니다.
Real‑World Experiments
- The documentation‑first team – 문서‑우선 팀 – 핀테크 백엔드 팀은 구현 전에 서면 기술 사양을 요구했습니다. 6개월 후, 놀라움이 줄고, 온보딩이 빨라졌으며, 결함이 감소하고, 전반적으로 더 빠른 전달을 경험했습니다.
- The meeting‑purge experiment – 회의‑정리 실험 – 인프라 팀은 “이 회의가 없으면 내릴 수 없는 결정은 무엇인가?”라는 한 가지 질문으로 의식들을 검토했습니다. 그들은 일일 스탠드업을 없애고 월간 계획으로 전환했으며, 개발자당 월 ~12시간을 회수했습니다. 속도는 대략 20% 증가했습니다.
- The phase‑gate revival – 단계‑게이트 부활 – 플랫폼 팀은 명확한 단계 게이트와 특정 소유자, 진행을 차단할 실제 권한을 도입했습니다. 배포 빈도는 줄었지만 품질은 크게 향상되었습니다.
앞으로 나아가는 방법
- 세레모니 감사 – 각 회의에 대해 소요 시간, 도출된 결정, 회의를 건너뛰면 어떻게 될지 문서화합니다.
- 실제 문제점 파악 – 요구사항 모호성? 협업 실패? 기술 부채? 문제를 매핑한 뒤 현재 프로세스가 실제로 해결하는 것이 무엇인지 질문합니다.
- 작은 실험 실행 –
- “이번 분기에는 대형 기능에 대해 문서화된 사양을 시도해 보자.”
- “한 달 동안 비동기 스탠드업을 실험해 보자.”
결과를 측정합니다.
- 팀 작업 협약 만들기 – 할 일과 하지 않을 일을 문서화합니다. 분기마다 검토하고 의도적으로 발전시킵니다.
앞으로의 길
애자일 선언문은 2001년에 작성되었습니다. 2001년의 과제에 맞게 설계된 방법론이 2025년의 현실에 완벽히 맞는다면 이상할 것입니다.
최고의 팀은 교조주의보다 실용주의적입니다. 스탠드‑업이 도움이 될 때는 활용하고, 그렇지 않을 때는 건너뜁니다. 복잡성이 요구될 때는 상세 사양을 작성하고, 단순함이 허용될 때는 가벼운 사용자 스토리를 사용합니다.
그들은 “이게 애자일인가?” 라고 묻지 않습니다. “이게 효과가 있나요?” 라고 묻습니다. 그것이 유일하게 중요한 질문입니다.
프레임워크, 인증, 그리고 컨설팅 방법론은 도구일 뿐, 종교가 아닙니다. 효과적인 것을 사용하고, 효과가 없는 것은 버리세요. 이에 대해 죄책감을 느끼지 마세요.
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